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改革寻出路 提质获新生 苏糖糖酒公司逆境突围扭亏为盈
自2012年开始，受到宏观经济调控、“整治三公消费”等政策的影响，酒类行业在经历“黄金十年”后，市场需求急剧下滑，行业整体低迷，企业普遍亏损。作为金陵饭店集团旗下上市公司—金陵饭店股份有限公司延伸酒店产业链的主要平台，苏糖公司的酒类贸易业务遭受严重冲击，经营业绩持续滑坡，2014年、2015年连续两年出现较大亏损，2014年亏损额达2400万元。作为一个省级大型酒类批发公司可谓到了山穷水尽、悬崖峭壁的绝境，公司士气低落，经营裹足不前，生存前景岌岌可危。
在新常态下，我国经济增速持续回落，经济结构调整逐步深化，酒类行业所面临的需求下降和供应过剩矛盾的压力持续加大、前所未有。多年来，苏糖公司依靠惯性思维去运营，虽然创造过年盈利3800万元的历史纪录，但是机制僵化、渠道单一、库存积压等问题被掩盖在市场顺境下，始终未得到根本解决。在市场环境发生巨大变化时，企业经营随之急转直下，陷入亏损的泥沼。在酒价下跌、市场下滑、行业下行的大背景下，集团公司、股份公司对陷入亏损的苏糖公司“不抛弃、不放弃”，在坚守责任担当的同时，充分认识到只有进一步深化国有企业内部改革，才是企业的唯一出路，全力帮助苏糖公司扭转颓势、渡过难关。
2014年底，在苏糖公司生死存亡的关键时刻，集团公司董事会决定由集团高层负责督导苏糖公司的改革工作。时任集团副总经理胡明通过实地走访、调研仓库和门店，针对苏糖经营现状，提出解决问题的前提和关键是深究病因、找准症结、对症下药。在与胡文进、陈国锁等公司高管人员交流时他指出，作为省内最早一批混合所有制企业，苏糖公司经营团队成员也是公司股东，一定要树立“扭亏关系到苏糖生死存亡”的危机意识，一定要有“破釜沉舟、背水一战”的改革决心，突破传统思维，不被过往的经验、习惯所束缚，勇于在一些矛盾交织的深层次问题上进行改革和颠覆。只有突破头脑僵化、利益固化的藩篱，把个人的前途命运与公司的改革发展紧密结合在一起，树立“大河有水小河满，大河没水小河干”的价值观、利益观，才能最大限度地凝聚改革共识、形成改革合力，向改革要出路，向创新要效益。苏糖扭亏不仅仅是一个指标，更关系到企业的生存和发展。要充分利用市场的“倒逼”机制，自我改革、主动转型、加强管控，真正实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，通过管理机制、激励机制的变革，激活苏糖公司内生发展的活力。集团多次主持召开苏糖公司经营管理分析会，在2015年审时度势提出了 “做好加减法”、“精细化管理”、“互联网 ” 等改革创新一揽子方案，在此基础上，于2016年初对苏糖工作作出了“一个确保（确保完成扭亏任务），二个转变（转变经营思路、转变运营模式），三个坚持（坚持压库目标不变、坚持利润优先不变、坚持做强渠道不变），四个提升（提升主流产品拿货能力、提升激励政策活力、提升内部规范管理水平、提升南京作为主战场的运营能力）”的战略部署，有力提升了苏糖公司经营层驾驭复杂局面和引领企业发展的能力。股份公司作为苏糖公司控股股东，在经营方针、发展思路、资金、人员、连锁酒店渠道、促销场地等各方面给予了一系列支持。
苏糖公司董事会和经营层以不破不立、勇于担当的精神，确立扭亏目标，自我加压、逆势奋进，把改革创新瞄准在触痛点、攻难点上，大刀阔斧地实施了扩销压库、降本增效、开拓市场、转型升级以及公司内部劳动、人事、分配制度等一系列改革创新举措。同时，制定落实“三重一大”决策制度实施办法，厘清董事会、总经理办公会等决策主体的决策边界，规范公司治理，提升决策水平。公司营运效率、质量、服务和资源整合能力全面提升，坚持改革创新所培育出的核心竞争力开始显现。在经历连续两年亏损后，终于在2016年成功实现了扭亏为盈的艰巨目标，全年销售收入2.96亿元，比上年增长45%；销售毛利1928万元，比上年增长1013万元；实现利润52万元，比上年减亏1375万元。
2016年，苏糖公司在困中开局，难中前行，稳中有进，进中有为，各项经营指标逆势上扬，交出了一份令人满意的答卷。
做好 “加减法”，拓展经营新局面
2016年是苏糖公司的攻坚年、扭亏年，公司主动适应经济发展新常态，按照市场规律调整经营战略，将“做好加减法”作为经营结构的核心举措，为公司提质增效注入新活力。首先是做好“减法”,大力削减库存，推进结构优化。因为历史原因，苏糖公司2012年库存商品高达1.7亿元，之后库存商品一直保持在9000万元左右，随着酒类商品的日益丰富、物流业的迅猛发展，以及居民消费结构和习惯的逐渐改变，传统的囤货方式愈来愈不适应现代商业发展需要。大量的库存积压商品既占用了公司的流动资金，同时还存在过期、变质、贬值等一系列风险，成为苏糖公司一个沉重的包袱。为了早日卸下这一包袱，提高库存酒水品种结构的适应性和灵活性，提高自身造血能力，苏糖公司积极探索存货管理和对外市场拓展方式，增强效益意识，转变经营思维，精打细算，严控成本。针对库存31个酒水品种，根据销价亏损、销价不亏损、可能保值或增值三种情况逐项分析，并根据不同类别制定不同销售方案，对部分可能跌价的品种单独制定销售方案，分清主次、有的放矢，杜绝一味销价扩大亏损的情况，把握好消除库存和账面亏损的动态平衡关系，以最大限度地收回占用资金、降低资金风险。同时，所有的销售方案均明确详细时间节点及具体责任人。经过不懈努力，截至2016年底，苏糖公司库存商品下降到5400万元，比上年减少1000万元，仓库从6个减少到4个，库存商品降至历史新低。
与此同时，公司挖掘一切可利用资源和优势,在渠道建设上按照“短、平、快”的发展思路“做加法”，制定了“处置一批、盘活一批、培育一批、发展一批”的渠道建设方案，将每一个销售渠道作为利润中心进行核算，对盈利的渠道加大支持力度。按照市场化原则，对于缺乏市场竞争力、扭亏无望的溧阳八佰伴专柜、宜兴华地、江宁同曦、扬中中央等一批联营专柜实行关停，仅保留了1家自营店和淮安中央新亚、马鞍山八佰伴等4家联营专柜，通过实施转型发展，扶优汰劣，重塑竞争力。在“做加法”的过程中，公司对现有渠道进行认真的梳理和分析，充分利用集团公司内外部资源开展精准营销和深度合作，包括与金陵饭店、连锁成员酒店、金陵酒店采购网、金陵贵宾积分兑换等搭建战略合作平台，形成局部优势，打造利益共同体。集团公司多次召开内部协调会议，明确表示苏糖公司是股份公司的控股子公司，酒水供货渠道可以保证成员酒店的酒水质量，要求迅速打通苏糖公司在成员酒店的酒水销售渠道，做到资源共享、互利互惠、合作共赢。南京市内各金陵连锁酒店酒单上出售的白酒和红酒，若苏糖公司存有同质同价品种，优先向苏糖公司采购。金陵饭店连续两年帮助苏糖公司销售库存红酒300余万元，支持苏糖公司在亚太商务楼“金陵风尚”商业街区建立自营实体店；金陵酒店管理公司在年会时专门辟出场地安排苏糖公司进行品牌宣传和酒水展示，为苏糖拓展连锁酒店业务搭建平台；金陵贸易公司通过联合购销形式为苏糖公司提供节日备货的资金支持，帮助苏糖在旺季销售不断实现新的突破。
公司彻底摒弃传统的“大客户，大批发”经营模式，实行战略转型和经营创新。以南京为主战场，实行整体规划、统一经营、分区运作、综合开发，努力扩大市场占有率。公司将原市内业务部、酒店部、团购部等“三部合一”成立新的市内业务部，实施“地网”工程，大力发展直供终端网点，精耕市场，提高终端销售水平，市内直供终端达500家。在深耕南京市场的同时，摒弃大而全的思想，坚持“利润优先”原则，围绕市场“精准制导”，为客户“量体裁衣”，突出主营品种，立足主流品牌，主打特色产品，重点做好主流名酒、大众消费酒、高毛利酒，保证每单都有钱挣，积小利为大利，加快销售周转率。进一步压缩非主流高档商品、淘汰滞销品种，提升主流产品拿货能力，扩大民生类中低档高毛利品种。对于有市场潜力、毛利较高的新品，采取“小步快跑”、“勤进快销”的策略，小批量尝试引进，创新业绩挂钩模式，鼓励个人或高管跟进投入，实行风险利益捆绑。通过渠道重构和结构调优，做好团购销售、异业联盟，加强对企业和婚寿喜宴的销售力度，茅台、五粮液、剑南春等主流酒水的销量、销售额和毛利额持续增长，郎酒等大众类酒水销售也逐步“回暖”。2016年５月，集团公司胡明总经理亲自率队赴茅台集团，几经交涉、沟通与磋商，为苏糖争取茅台畅销货源品种、建立全面合作关系奠定了坚实基础。
管理“精细化”，构建管控新模式
随着政策环境、市场环境的变化，苏糖公司经营层逐渐意识到，酒类行业的深度调整将旷日持久，风险与困难也将远远超越预期，因此必须放弃原有的粗放式、外延型的扩张模式，转而走精细化的内涵式发展道路。在新的战略调整期, 苏糖公司看准了问题、抓住了关键、理清了思路，通过深化改革，创新机制，进一步优化管理流程，大力挖潜增效，在精细管理中夯实发展根基, 提升企业管理水平和核心竞争力。
公司将扭亏的必要性和形势的严峻性传达到全体员工，传导压力，统一认识，变压力为动力。为破解薪酬在成本中占比过高的难题，摆脱整体性冗员和结构性缺员的错位矛盾，一场涉及苏糖生死存亡的“瘦身战役”迅速打响。公司首先从组织架构入手，改革和颠覆原有架构，从精准细分市场的角度出发，搭建复合型、多功能机构。按照“精简机构、精简人员、提高效率”的思路和 “双向选择、竞争上岗、一人多岗、一职多能”的原则，通过定编、定员，压缩后勤职能部门人员，充实一线业务人员，淘汰不合适人员。在双向选择工作中，坚持依法办事，耐心做好解释说服工作，妥善解决员工分流工作，全年未发生劳动争议仲裁，保证了内部改革工作平稳、有序进行。继2015年减少冗余人员44人之后，2016年用工总数从年初145人降到目前110人，又减少了35人，人均工资收入增长17%，公司“瘦身健体”取得了阶段性胜利。
公司充分发挥薪酬考核的指挥棒作用，通过全面实施绩效挂钩政策，增强员工的市场意识、危机意识和责任意识，充分调动员工挖潜增效的主动性和创造力，在公司内部造就和形成一种同舟共济、荣辱与共、干事创业的良好氛围。公司将薪酬分配天平向销售一线倾斜，逐步建立以“利润”为核心的考核机制，在明确成本、费用划分的基础上，实行“见利分成”。公司搭建平台，制定规则，管控方向，实行全员营销，让员工深切感受到公司生存发展的危机与个人根本利益密切相关，从“为公司干”变成“为自己干”，形成奖勤罚懒、优胜劣汰的绩效考评体系。
公司制定严格的管理标准体系，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序，严格界定岗位责任。深化全面预算管理，全面实施内控制度，加强内部监管。通过裁减人手，减少办公、仓储面积，撤并联营专柜等，狠抓成本压缩。建立费用支出包干机制和预警机制，对差旅费、办公费、业务招待费等精打细算，杜绝超预算支出。遇厂家或经销商来人，公务接待全部安排在公司食堂。2016年，公司费用开支比上年减少298万元。通过精细化管理，曾经被臃肿的组织机构和巨大的成本费用压得喘不过气的苏糖，终于甩掉包袱、轻装上阵，以新的姿态昂首迎接市场的挑战。
试水“互联网 ”，探索转型新路径
作为传统的酒类区域经销商，苏糖公司存在流通环节过多、销售链过长、铺货成本过高等弊端，导致了在行业寒冬期难以及时应对。因此，传统渠道上的变革势在必行。
2015年7月，国务院正式颁发了《关于积极推进“互联网＋”行动的指导意见》，要求把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。
在互联网技术的不断更新和酒业调整继续深入的双重背景下，苏糖公司开始酝酿实施“互联网 ”的思路和方案，力求打破传统的以产品、渠道为导向的营销理念，转而以用户需求和服务为决策依据。公司围绕“做好供应商，开好自己的店，三位一体化，实现O2O”的思路，将B2C与O2O进行双线融合，打造“天网”工程，利用互联网平台和大数据分析，努力推进互联网营销与传统业务的融合、渗透，重构销售渠道，增加客户黏度，促进公司转型升级。
只有思想上有飞跃，行动上才会有突破。过去很长一段时间，苏糖公司的整体架构与核心都是围绕着传统渠道的营销、驾驭、维护来组成。在确定互联网营销的方向后，公司从长远战略发展角度考虑，大刀阔斧地实施了机构改革，整合营销企划和电商力量，成立了互联网营销中心，从人、财、物等各个方面给予积极支持。在集团信息技术部的大力协助下，公司官网、APP全面上线运行，实现了线上销售平台与线下实体店相结合。微信、微博等自媒体由专业人员负责策划、运营及推广，并及时跟踪评估自媒体营销方案的实施效果，维护客户关系。下一步，公司将着手建立客户数据库，建成客户档案，以针对不同区域、不同类型的客户，开展更加精准和有效的营销活动。2015年，公司在互联网营销方面初尝胜果，电商自营实现销售533万元，实现毛利53万元，分别比上年增长280％和180％；在对天猫、1号店等电商供货方面，达到5000余万元。2016年，公司电商自营实现销售1093万元，实现毛利106万元；电商供货6458万元，实现毛利113万元，均创下历年新高。2016年是公司“互联网 ”战略实现重大突破的一年，整个互联网销售占到公司总销售额的25%。
面对酒类行业的持续深度调整和公司连续巨额亏损的严峻形势，通过一系列改革、转型和创新举措，苏糖公司凤凰涅槃，浴火重生。公司的生存能力、应变能力、适应能力和抗风险能力都得到了进一步提升，公司的经营、管理、人才、品牌的积淀优势和较为全面、优质的资源，在现有平台基础上得到进一步整合和提高，在行业困境中继续保持了江苏省高中档酒类销售的主导地位。公司的可持续发展渐入佳境，各路资本也纷至沓来。目前，苏糖公司深化混合所有制改革大幕初启，战略投资者纷纷看好公司发展前景，主动与苏糖公司进行接洽，有意参与公司增资扩股计划。
路虽远，行则必至；事虽难，做则必成。2016年实现扭亏为盈的目标，让苏糖公司起死回生，更让苏糖管理层和全体员工收获了信心和力量，但他们丝毫不敢懈怠。苏糖公司作为股份公司“一体两翼”战略体系的重要“侧翼”之一，必将沿着市场化的发展方向，用崭新的视野、勇往直前的勇气和真抓实干的作风，在行业突围中搏击风浪、破冰前行，再续改革发展的新篇章。（王旭）